Aby zwiększyć efektywność, pierwszy oddział podejmował natychmiastowe decyzje obowiązujące na całym świecie, omijając wewnętrzną biurokrację i prerogatywy menedżerów krajowych. Ponieważ zespół spotykał się zdalnie, członkowie zespołu szybko zdali sobie sprawę, że potrzebują krótszego, bardziej zdecydowanego i ciągłego podejścia, aby dostosować się do nowego formatu pracy cyfrowej. Zaczęli koncentrować się na krótszych spotkaniach, które miały na celu rozpowszechnianie informacji, definiowanie problemów, prowadzenie dyskusji, podejmowanie decyzji i przekazywanie informacji na miejscu do organizacji, aby dać pracownikom poczucie kierunku i stworzyć podstawowe poczucie stabilności.

Dwa inne rodzaje zespołów utworzone w całej organizacji, zaprojektowane jako małe, wielofunkcyjne i ponadhierarchiczne zespoły, miały za zadanie nawiązać kontakt z konsumentami, władzami publicznymi, sprzedawcami detalicznymi, dystrybutorami, dostawcami i innymi zainteresowanymi stronami, aby dowiedzieć się i stale dostosowywać odpowiedzi Clarins. Aby podejmować szybsze i bardziej lokalne decyzje, w każdym kraju, w którym Clarins prowadził oddział, utworzono drugi i trzeci zespół. Każdy z tych oddziałów zawierał talenty cyfrowe, aby umożliwić realizację swojej misji.

W drugim rodzaju oddziałów pracownicy skupiali się na pytaniu Co dalej? Te zespoły miały dwie role. Po pierwsze, były odpowiedzialne za określenie, kiedy i jak można wznowić operacje w ich kraju po zamknięciu. Zespoły te pracowały nad takimi kwestiami, jak określenie warunków ponownego otwarcia fizycznych sklepów, biur i zakładów, zmiana harmonogramu wprowadzania nowych produktów oraz zrównoważenie inwestycji pomiędzy mediami konwencjonalnymi i cyfrowymi. Po drugie, uaktualniały one inne zespoły w krajach, które znajdowały się na różnych etapach pandemii. Na przykład lekcje wyniesione z Europy mogły zostać przeniesione do obu Ameryk.

Trzeci rodzaj zespołów skupiał się na pytaniu Co jeśli? i przygotowywał się na różne ewentualności – zarówno ofensywne, jak i defensywne – gdy istniały silne niewiadome. Również w tym przypadku każdy oddział musiał określić, jakie ewentualności wystąpią w jego kraju i podzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi oddziałami na całym świecie. Na przykład, co by było, gdyby kraj nie został ponownie otwarty w ciągu trzech tygodni? Co by było, gdyby klienci musieli nosić maski w sklepach: Czy to by ich uspokoiło, czy całkowicie zniechęciło? Co by było, gdyby zniknęło 30 procent pośredników? Te zespoły poszukiwały również bardziej fundamentalnych zmian w zachowaniach konsumentów, konkurencji i technologii, które mogłyby wpłynąć na strategię Clarins po ustąpieniu kryzysu zdrowotnego.

Na przykład w Zjednoczonych Emiratach Arabskich lokalny zespół „Co by było, gdyby?” postanowił na początku blokady przenieść wszystkie zapasy z zamkniętych sklepów do tymczasowego magazynu. W ciągu zaledwie trzech dni, korzystając z systemu CRM wdrożonego przed kryzysem, udało się przestawić odbiór ze sklepu na dostawę do domu, co zapobiegło spadkowi sprzedaży. Zespół stworzył również opcję umawiania wizyt online, dzięki czemu pracownicy butiku mogli regularnie udzielać spersonalizowanych porad kosmetycznych konsumentom za pośrednictwem ich telefonów komórkowych.

We Francji zespół „Co by było, gdyby?” wymyślił rozwiązanie typu „digital-to-human”, aby utrzymać zaangażowanie konsumentów. Firma Clarins France wprowadziła na swojej stronie internetowej system umawiania spotkań, umożliwiający konsumentom rezerwację konsultacji z doradcami kosmetycznymi Clarins za pośrednictwem Apple FaceTime lub Microsoft Teams. Wykorzystując te rozmowy do polecania konsumentom odpowiednich produktów, doradcy nadal sprzedawali produkty pomimo ograniczeń związanych z osobistymi interakcjami.

Choć być może jest jeszcze zbyt wcześnie, aby ogłosić zwycięstwo, eksperyment Clarins jest zachęcającym znakiem, że tego typu innowacje organizacyjne, do tej pory w dużej mierze eksperymentalne, mogą przynieść trwałe owoce. Co więcej, firma była w stanie wzmocnić swoje bezpośrednie relacje z konsumentami i ochronić część swoich przychodów dzięki mobilizacji zbiorowej siły pracowników na wszystkich szczeblach organizacji. Christian Laurent, prezes światowego oddziału sprzedaży detalicznej i eksportu Grupy Clarins, powiedział nam: „Wiele firm ignoruje niepewność lub pozostaje nią sparaliżowana. Rozwinięcie trzech składów pozwoliło firmie Clarins umieścić zewnętrzną niepewność w centrum naszej organizacji.”